МП продолжает публикацию новой книги Дениса Рогаткина, адресованной руководителям детских и молодежных телевизионных редакций.

Новый параграф будет также полезен тем, кто работает с молодежью в других сферах деятельности. Речь пойдет о том, как создать рабочую команду, которая способна справиться со сложными задачами, за которые вы решили взяться.

---

Денис Рогаткин. Руководителю молодежной телестудии

Главы из книги, которая уже пишется

(предыдущий материал читайте здесь...)

Команда молодости нашей

О том, как создать «горячую команду», «звёздную команду» и команду с прочими зажигательными эпитетами, написано очень много. Не составляет никакого труда найти всю эту литературу в Интернете. Это чтение будет для вас полезным, но учтите: командные тренинги, во время которых все дружно прыгают через веревочку, имеют отношение к созданию команды весьма и весьма отдалённое.

Одну книжку нужно прочитать обязательно – это «Технология группы» Ланцберга и Кордонского. Книжка о закономерностях жизни неформальных сообществ.

Обоих авторов, увы, с нами уже нет. В своё время мне довелось с ними общаться. Владимир Ланцберг впервые побывал у нас в гостях в 1995 году, а через четыре года приехал в Петрозаводск с авторскими концертами снова. Посмотрев на то, чем мы занимаемся, он сказал примерно следующее: «Понимаешь, всех руководителей можно поделить на две категории: технари и замполиты. Технари – это те, у кого ребята умеют делать что-то руками. А у замполитов они работают языком: хорошо рассуждают, всё знают и понимают… Но вот делать не умеют ничего!» Этому рассуждению предшествовал просмотр передачи по итогам Декады Крапивина, в которой умные детки разгромили своими аргументами взрослых «антигероев». Телевидением мы еще не занимались, и в помещении подросткового клуба не было более сложного оборудования, чем столы и стулья. «Вот что у тебя есть в клубе? – спрашивал Ланцберг. – Если только мебель, то твои дети точно ничему не научатся! Будет максимум – хорошая тусовка».

В клубе самого Ланцберга, который он создал в небольшом поселке под Туапсе в 1980-х годах, занимались радиоэлектроникой, фотографией, музыкой, туризмом. С самого начала в клубе было введено правило: «Никаких выставочных образцов!» Если мы паяем какое-то электронное устройство, то уж точно не для выставки или конкурса – нам это просто неинтересно. А вот если придет врач из поселковой больницы и попросит смастерить какой-нибудь датчик – это для нас! Ланцберг часто рассказывал о том, что некоторые приборы, сделанные руками ребят, работали в больнице в течение многих лет, уже после того, как клуб закончил своё существование.

В разговоре с коллегами Ланцберг как-то сказал: «В те времена у нас были паяльники и фотоувеличители. А сейчас, наверное, это были бы компьютеры и видеокамеры». У нас компьютеры и видеокамеры появились через пару лет после дискуссии с Ланцбергом о технарях и замполитах. Я, кстати, не считаю, что технари в педагогике полезнее замполитов – и те, и другие, как говорится, «одинаково полезны».

В «Технологии группы» Ланцберг и Кордонский для обозначения неформальной группы используют термин «клуб». Так вот по поводу клубов (неформальных групп) Ланцберг высказывался так: «Любой, даже самый плохой клуб – лучше, чем его отсутствие». Можно сколько угодно удивляться человеческим и педагогическим странностям иных коллег. Но то, что их методы кажутся тебе не вполне верными, не зачеркивает главного – возможностей для роста, которые их клубы предоставляют детям. И это – самое главное!

«Технологию группы» Ланцберг и Кордонский написали по итогам своей собственной работы с детскими клубами, а также на основе наблюдения за многочисленными детскими и взрослыми неформальными сообществами – это были и КСПшники, и коммунары, и ролевики…

Итак, несколько правил от Ланцберга и Кордонского в вольном пересказе.

Сначала мальчики, потом девочки – не наоборот

Если вы собираете вашу редакцию с нуля, то позаботьтесь прежде всего о гендерном балансе. На практике это означает, что мальчиков не должно быть существенно меньше, чем девочек.

Опыт показывает, что если в группу сначала пришли девочки, то шансы появления в этом девичьем царстве мальчиков весьма невелики. Если же первыми пришли юноши, то девушки пополнят состав группы без каких-либо затруднений.

Юноши редко приходят сами. Обычно их кто-то приводит: родители, классный руководитель или друзья, которые к тому моменту уже оказались в вашей редакции. Имейте в виду: если вы проводите открытый набор, то девушек среди желающих окажется гораздо больше. А вам нужно сделать так, чтобы основу группы всё-таки составили юноши. Вот и подумайте, где их найти, прежде чем развешивать объявления.

Руководитель, который привык не доверять чужому опыту, потребует объяснений. В чём, собственно, разница между юношами и девушками в редакции? По идее должно быть так: девушки более коммуникабельные, и им легче выступать в роли журналистов, а юноши лучше разбираются в технике – им по душе будет снимать и монтировать.

Мы учим и юношей, и девушек делать всё, и заметной разницы между ними в плане коммуникативных или технических способностей не наблюдаем. Дело в другом.

Как говорил Ланцберг, для понимания этой разницы можно сравнить юношей с собаками, а девушек – с кошками. Собакам (то есть юношам) нужна динамика: они всё время бегают, что-то вынюхивают, ищут приключений для своего хвоста. Им нужны действия, события, испытания. Кошки (то есть девушки), напротив, хорошо себя чувствуют в стабильной среде. Им нужны комфорт, уют и ласка. Девушки при этом лучше приспособлены к монотонной, рутинной работе, а для юношей она становится порою непосильным испытанием.

Если мы хотим, чтобы группа развивалась, двигалась вперед, то её основу должны составлять юноши. К ним, в свою очередь, присоединятся девушки – те, которым комфортно в «мальчишеской» группе.

В нашей редакции девушки не преобладали практически никогда. Наоборот, были периоды, когда они сетовали на то, почему их так мало и вокруг одни юноши. «Где же гендерный баланс?» – хитро спрашивали они, в глубине души довольные собой. И получали ответ: «Гендерный баланс в нашей редакции означает, что девочек не должно быть больше, чем мальчиков. Вот поэтому вас и не больше! А двери в редакцию, если что, открыты для граждан любого пола».

Наш опыт показал, что в редакции юноши выживают лучше, чем девушки. Каждый выход на сюжет – это неопределенность, неизвестность, вызов. В силу своих ограниченных профессиональных возможностей, дети никогда не могут быть уверены, что очередное задание они выполнят успешно. Каждый раз им приходится добиваться результата за счет выхода из зоны собственного комфорта. Для юношей в психологическом плане такая деятельность более привычна, чем для девушек.

Позаботьтесь о ядре

Сначала к вам пришло много ребят, которые сидят вокруг, внимательно изучают вас и друг друга. Это еще не группа. Половина из них скоро вас покинет, поскольку поймёт, что плохо себе представляли, куда они пришли. «Эх, и зачем мы потратили столько сил на этот кастинг!» – подумаете вы. Но ничего не поделаешь: что сделано – то сделано.

Сейчас ваша главная задача состоит в том, чтобы в группе сформировалось ядро.

Вы услышали? Давайте проверим:

- не в том сейчас ваша главная задача, чтобы дети научились отличать крупный план от среднего, а средний – от общего;

- и не в том, чтобы узнали, какие кнопки есть на видеокамере;

- не в том ваша задача, чтобы дети придумали темы для своих будущих сюжетов…

Вам нужно работать не над этим, а над тем, чтобы у вашей группы появилось ядро.

Ядро группы – это 3-4 человека, которые, как магнит, притягивают к себе всех остальных. Вместо тех, кто вас вскоре покинет, эти магнитные импульсы притянут новых детей. Они придут уже не на красивое объявление, а в живую группу, которая им подходит. Это произойдет только в том случае, если вы «слепите» то самое ядро.

Какими свойствами должно обладать ядро группы? Эти 3-4 ребенка должны загореться той работой, которую вы им предлагаете. Они должны внутренне принять те правила и ценности, которые вы хотите видеть в группе. Они должны быть готовы брать на себя чуть больше, чем все остальные. В общем – они должны захотеть стать вашими партнерами.

«А почему же не сделать своими партнерами всю группу?» – спросите вы. Да потому, что вся группа к этому как раз не готова! Каждый пришел к вам со своими собственными мотивами. Кто-то хочет увидеть себя в телевизоре. Кто-то давно мечтал научиться монтировать. Кто-то просто пришел за компанию. Кто-то любит путешествовать. А у кого-то мало друзей, и он надеется найти их здесь. При этом представления о том, чем будет заниматься редакция, у них могут быть самыми экзотическими. И сколько бы вы ни объясняли им на словах, они ничего не услышат, пока не начнется ваша практическая работа. Вот тут-то многие и поймут, что не нашли здесь того, что искали, и что всё оказалось не так, как они себе представляли. И постепенно вас покинут.

Что из этого следует?

Для начала – не стоит «играть в демократию». Иногда руководители исходят из абсолютного постулата, который гласит, что все решения нужно принимать вместе с детьми. Долго обсуждают, решают… и потом видят, что эти многострадальные решения ребятами не выполняются. Потому что сегодня вы это решили, а завтра у ребенка-новичка появилось более интересное предложение где-то на стороне, и он уже забыл обо всех ваших договоренностях.

При работе с начинающей группой применяется следующая логика. Начальная фаза отношений: «Я, руководитель, пригласил вас вместе делать телепрограмму. Мы будем работать так-то и так-то, жить по таким-то правилам. Кому это интересно – остается, кому не интересно так жить – уходит». Вы приглашаете новичков на какое-то время заглянуть к вам в гости и понять, нравится им здесь или нет.

Вторая фаза отношений начинается тогда, когда в группе появилось ядро. Здесь уже руководитель делится с ним своими полномочиями: вы вместе с ядром принимаете решения, вместе за них отвечаете и втягиваете в работу остальных. Состав группы на этой стадии меняется, но все эти изменения проходят безболезненно и идут только на пользу. Приходят люди, которым работа в редакции действительно нужна и которые готовы вносить в неё собственный заметный вклад.

Третья фаза отношений руководителя с группой начинается тогда, когда уже вся группа втянулась в работу и в целом приняла те цели и ценности, которые вы задавали изначально. На этой фазе вы можете переходить к самоуправлению. Только теперь становится уместным обсуждать все вопросы вместе, принимать ключевые решения коллективным разумом, доверять выполнение важных заданий всем членам редакции. Роль ядра сохраняется, но теперь уже вся группа готова отвечать за результат и на него работать.

Как создать ядро? Здесь всё просто – в него войдут те, кто готов к работе раньше других. Да, вам бы хотелось, чтобы вашей помощницей стала девочка Маша, которая смотрит на вас такими понимающими глазами. Или мальчик Паша, который заряжает всех своими позитивными эмоциями. Но вот вы спрашиваете: «Друзья, через три дня будет проходить фестиваль экстремальных видов спорта, и мы идем туда делать сюжет. Кто готов идти?» Тут оказывается, что у Маши в это время музыкальная школа, а у Паши – театральный кружок. Или нужно идти к репетитору. Или исправлять двойку. Или день рождения дедушки. Или в кино с одноклассниками… И не надейтесь, что вам так не повезло только на этот раз. Не ваша та Маша!

Делать сюжет с вами пойдут другие дети – три-четыре человека, а больше вам и не нужно. И вы с ними уже повзаимодействуете в деле. На следующем сборе вы вместе посмотрите готовый сюжет, и все увидят результат. Кто-то захочет тоже пойти на съемки – теперь уже вместе с теми первыми, у которых появился небольшой собственный опыт. Дети обучают друг друга гораздо быстрее, чем это делают взрослые.

Так за два-три эпизода практической работы у вас начнет формироваться ядро. Остальным придется выбирать – втягиваться в работу или уступить место другим желающим.

Основная деятельность должна начаться сразу

Распространенная ошибка начинающих руководителей, которая приводит к печальным последствиям, заключается в откладывании основной деятельности на потом. Рассуждения такого руководителя выглядят логичными: сначала детей нужно научить, а уже потом доверять им практическую работу. Но не стоит забывать, что у неформальной группы есть собственные законы, которые сильнее ваших теоретических построений!

Дело в том, что именно деятельность формирует ключевые характеристики группы. Какую деятельность вы задали – такую группу вы и получите. Если вы задали учебную деятельность, то к вам придут те, кому нравится учиться. Вместо редакции вы получите то, что мы называем «клубом любителей тренингов». Как только обучение закончится и вы скажете: «А теперь все берем камеры и идем делать сюжеты», – половина группы вместо сюжетов «сделает ноги». Почему? Да потому, что смена основной деятельности изменяет и саму группу.

Члены нашего «клуба любителей тренингов» в этот момент поймут, что мурлыканье закончилось. Тихо-мирно себе сидели, слушали байки про телевидение, забавно строили рожицы на камеру, перемигивались друг с другом… И вдруг требуется самому идти или ехать в какую-то даль, с кем-то там брать интервью, что-то там снимать, потом всё это отсматривать, выписывать синхроны, составлять план, писать текст, начитывать, монтировать… И всё это счастье – в считанные дни!

«Не-е-е, я не смогу, у меня день рожденья двоюродной тёти, фигурные коньки и олимпиада по ботанике!»

И вы возвращаетесь к начальной точке своего пути. Вы осознаёте, что осталось с вами – три землекопа, и вам вместе с ними нужно собирать группу заново. Из тех, кто на этот раз придет уже на вашу основную деятельность, до которой вы наконец-то дозрели. Только вот беда – эмоционально вы уже выдохлись, поскольку потратили много сил впустую и столкнулись с первой серьезной неудачей. Вам будет трудно начать заново с тем же позитивным зарядом эмоций, с которым вы пришли к детям впервые.

Если вы хотите получить работоспособную редакцию – начинайте работу над материалом ближайшей передачи сразу же, с первого дня! Пусть вы для начала потратите на это не неделю, а месяц. Пусть вклад каждого ребенка будет скромным. Но вы получите главное – деятельность, которая будет формировать вашу группу.

Первые циклы должны быть короткими и заведомо успешными

Новички не могут работать, если в обозримой перспективе не обнаруживают результатов своих трудов. Для формирования у них высокой мотивации нужно дать им возможность почувствовать успех сразу.

Сходил на сюжет и поснимал? Не мучайте его составлением монтажного плана и написанием закадрового текста. Подберите подходящую музыку, сядьте за компьютер и за час вместе слепите из этого хороший клип. Поверьте, восприниматься это будет ничуть не хуже, чем стандартный сюжет с детским закадровым бормотанием. Для начала упрощайте работу, берите больше на себя, ставьте посильные задачи.

В следующий раз ваша съемочная группа будет готова к более сложному циклу. Задачи всё время усложняются, и через некоторое время группа сможет справиться с длительными циклами – например, с работой над большим репортажем, которая может занять целый месяц, а то и два.

Работы должно хватать на всех

Ланцберг и Кордонский давали такой «вредный совет»: если вы хотите избавиться от кого-то в вашей группе, просто оставляйте его без работы. И он уйдет сам.

Ну а если вы, наоборот, хотите удержать ваших клиентов, то их нужно обеспечивать работой в редакции не эпизодически, а постоянно.

Добавлю от себя: если работа связана с производством сюжетов, то она должна иметь четко обозначенные сроки. Мы приняли для себя такой срок: сюжет должен быть готов не позже, чем через две недели после события. Одна неделя – на обработку материала, написание и начитку текста, вторая неделя – на монтаж. Иногда эти сроки бывают более сжатыми, если сюжет должен выйти в эфир раньше.

Для того, чтобы загрузить всех работой для производства еженедельной программы, мне достаточно, чтобы в редакции было 10 человек. Когда редакцией руководила моя ученица, то к ней набежало столько желающих, что пришлось делить их на две части и играть в две редакции – каждая из них готовила свой выпуск, чередуясь друг с другом по неделям. Даже в этом варианте постоянно были люди, не загруженные работой. Но когда требовалось идти снимать – их было не найти: юбилей у бабушки, исправление двоек по геометрии и тому подобное. Если такая ситуация станет нормой, то редакция превратится в клуб любителей состоять в редакции. Если люди не хотят выполнять работу, значит, они находятся здесь ради тусовки – лагерей, общения, поездок и так далее.

Поэтому с самого начала важно установить правила игры. Если ты – в редакции, значит, ты хочешь работать. Если ты не работаешь над сюжетом сейчас, то следующий сюжет – твой. Свободен – значит, всегда готов получить и выполнить новое редакционное задание.

Мы никогда не ставим вопрос по-большевистски: мол, работа в редакции – это сверхидея, а всё остальное – тлен и суета. Нет, сидим, договариваемся, шутим, пытаемся найти такое решение, чтобы все и всё успели. Вообще учим ребят ценить своё и чужое время и никогда не отнимаем его у них без необходимости.

В те времена, когда в редакции было человек 30, у нас были забавные эпизоды. Например, один ребенок монтировал сюжет, отснятый летом, почти весь учебный год. Так и не домонтировал, и пришлось завершать его кому-то другому. Ещё один юный журналист снял событие осенью, а монтировал до весны. За окном на улице уже снег тает, а у нас в эфире – еще желтые листья опадают с деревьев.

У каждой работы должен быть дедлайн. Если ребенок не успевает что-то сделать – значит, у него возникла некая проблема: то ли он не тянет творческую частью работы, то ли просто не умеет себя организовать, заставить самого себя сесть за компьютер и всё доделать. Нормальная позиция руководителя – не продлевать этот дедлайн до бесконечности, поскольку возникшую проблему это никоим образом не решает. Просто посадите ребенка рядом с собой и сделайте всё «вместе».

Использованы фото Летней школы

тележурналистики-2010

Продолжение читайте здесь...